時代的一粒灰落在個人頭上，就是一座山。疫情重創(chuàng)餐飲，團餐亦不能幸免。

不甘被命運扼住咽喉的團餐人，開始積極自救：線上辦公、線上培訓、線上賣菜、抖音賣貨、無接觸就餐……

△孔德順

“正如目前抗擊病毒，一定是要形成自己的免疫力，團餐企業(yè)也一樣，需要建設自己的免疫力。”中國飯店協(xié)會團餐專委會理事長、上海麥金地集團董事長孔德順在談及團餐企業(yè)如何應對疫情時如此表示。

以下是采訪實錄。

?冷食傳媒記者 | 陳利娜

01

冷食君：

這次疫情對于麥金地的影響，主要有哪些方面?

孔德順：

這次疫情對麥金地的影響主要是收入減少，但人員工資等還要正常支付。

團餐的現(xiàn)金流，不像社餐是每日的流水賬，而是以月為單位。做團餐的企業(yè)大部分都是中小型公司，平時不太可能做全年現(xiàn)金流儲備，加上年前很多企業(yè)發(fā)獎金，現(xiàn)金流更緊張。

麥金地因為有完善的長期規(guī)劃，資金儲備相對充裕，所以影響不是很大。但由于應對疫情的種種措施，戰(zhàn)線被拉長，現(xiàn)金流被打亂，會影響正常規(guī)劃，今年的利潤損失至少在3000萬-5000萬元左右。

麥金地2019年開始涉足學生餐業(yè)務，目前這塊整體占比比較小，影響也相對較小，如果疫情是在一兩年后爆發(fā)，對麥金地的影響會比較大。

醫(yī)院食堂在疫情期間一直正常營業(yè)，阿里巴巴、華為春節(jié)期間也一直在加班，作為它們的團餐服務商，麥金地也不放假。

但隨著管控越來越嚴，2月中旬，麥金地一些項目開工后，面臨一部分員工到崗保證生產，又不能讓所有人馬上回來的問題。需要計算好產能、人力匹配，還要關注返崗員工的隔離期。這個時候虧損就比較大。

眾所周知，團餐屬于勞動密集型行業(yè)，人力成本占比在25%-30%之間，僅次于食材成本，是團餐企業(yè)三大主要經營成本之一。合理的人力、產能匹配，才能使企業(yè)利潤最大化。

02

冷食君：

麥金地是如何調整應對的?具體做了哪些工作?

孔德順：

一開始是響應國家號召，等待復工。后來發(fā)現(xiàn)，等待時間比較長，便想辦法積極推進一些項目。

首先，因為麥金地疫情期間一直和華為合作，便借助華為更先進、更嚴格、更合理的信息化管理流程，設計自己新的服務模式樣本，并在線上對員工進行培訓，把這套模式在全國范圍內推廣。

創(chuàng)新是麥金地企業(yè)文化的第一核心，作為國內為數(shù)不多的布局全國的團餐企業(yè)，“不能出去”的日子里，麥金地強化管理、加強員工業(yè)務能力，積極“健身”。

麥金地的業(yè)務分三塊，首要的是白領餐，也是公司的核心業(yè)務。疫情過后，整個團餐行業(yè)將會有一個大的整合。麥金地會沿著白領餐這條線，繼續(xù)加大資金投入，與規(guī)模、實力相當?shù)钠髽I(yè)合作或者并購整合，完善白領餐產業(yè)鏈上下游。

白領餐的業(yè)務分配上，上海總部只服務世界500強企業(yè)，二級子公司，比如北京麥金地、河南麥金地、武漢麥金地等，則服務當?shù)氐尼t(yī)院、政府機關、科技園區(qū)、寫字樓等白領。

而且，麥金地對世界500強企業(yè)提供四專服務：

專有品牌，即所有服務項目和產品，均與麥金地“專屬”品牌合作;

專有團隊，麥金地針對每個企業(yè)，提供與其企業(yè)價值觀相匹配的服務;

專有基地，爭取用3年時間，讓所有食材都產自麥金地自己基地;

專用商城，為企業(yè)員工提供高性價比的專有商城服務。

第二塊供應鏈，通過學生餐切入，目前為止麥金地服務了近200萬人，2020年的目標是達到1000萬人。

供應鏈其實就是物流、商流、信息流、資金流(簡稱“四流”)的有效管理。在中國，一個土豆從田間到消費者餐桌，需要經過六七次運轉，層層加價，最后消費者拿到的價格就比較貴，但每一層利潤也不高。

從去年開始，麥金地在全國多個地方，投資興建供應鏈網(wǎng)點，目的是讓供應鏈和目前的配送中心、中央廚房結合，形成全國性網(wǎng)絡。截至目前，建成開業(yè)的有11個，在建的有21個，今年的目標是建成80個縣級配送中心和中央廚房。

麥金地在供應鏈這塊會采用類京東模式，把全國300個縣的網(wǎng)點串聯(lián)起來。國家在積極推進供應鏈、冷鏈體系建設，這是機會，麥金地會搶先參與其中。

總體規(guī)劃是，用三到五年時間，在全國建設1500萬畝食材基地、300個配送中心和中央廚房，打造麥金地自己的“生產中心”。

麥金地的方針是“不涉足第一產業(yè)，合作第二產業(yè)，發(fā)力第三產業(yè)”。不涉足是指不會自己去種植，而是采用合作模式。我們的核心競爭力一是服務，二是渠道，基地和中心都是在強化服務。麥金地要打造團餐行業(yè)的“海底撈”。

麥金地的定位于輕資產管理型公司，目前很多重資產項目都是由股東投資建設，麥金地租賃，這對雙方來說，是一種共贏。這就是調動資源搞合作，也是麥金地打通整個團餐產業(yè)鏈的關鍵。

03

冷食君：

目前，麥金地的復工情況如何?

孔德順：

麥金地目前項目復工率達73%，用餐人數(shù)是原來的60%，收入恢復到往年同期的50%左右。一切都在有序推進，估計很快會全面復工。

04

冷食君：

在您看來，這次疫情對于團餐的“危”與“機”分別是什么?

孔德順：

危和機一直相輔相成。

丘吉爾說：任何一個國家和個人，都不能錯過一次重大危機。這就告訴我們，要善于從困境中發(fā)現(xiàn)機會，看到問題。

比如，這次疫情中，很多省份禁止了活禽交易，不讓在菜市場宰雞殺魚。現(xiàn)在中國農產品交易70%多還是通過農貿市場，但以后會依仗新的渠道。活禽交易取消，對于冷鏈發(fā)展是一個非常大的助力，中國生鮮供應鏈與全球融合的腳步也會加快。

但這次危機也“喚醒”了京東、碧桂園、萬科、阿里等企業(yè)，它們正在進駐團餐領域，競爭會變得更加激烈。而且這些企業(yè)都有自己的渠道和核心競爭力，即使對團餐行業(yè)不熟悉，也能借助資本很快補齊短板。

在團餐總體量基本不變的情況下，加入的人越多，賽道就會變得越擁擠，相信格局會很快改變。

05

冷食君：

您認為，團餐企業(yè)要想在這次疫情中轉危為安，接下來該怎樣強化自身?

孔德順：

目前為止，對于新冠肺炎病毒的治療，最終還是要形成自身免疫力。一樣的道理，企業(yè)也要建設自己的“免疫力”。

可以從幾個方面去嘗試，一是改善企業(yè)現(xiàn)金流，向團餐上下游或者團餐產業(yè)鏈生態(tài)發(fā)力。比如我們做的生鮮供應鏈項目，就能改變現(xiàn)金流周期，變?yōu)槊咳找淮危@是合理規(guī)避風險的方式。

對于企業(yè)來說，現(xiàn)金流就是命，關鍵時刻“一分錢難倒英雄漢”，還是要學會改變，線上線下結合就是比較好的方式，這樣還可以儲存現(xiàn)金流。

二是要建設合伙人制，轉移一個老板承擔的風險壓力，今年麥金地主推四級合伙人制度原因也在這。抱團發(fā)展，終歸要比一個人更能抗大風大浪。

06

冷食君：

經歷過疫情，麥金地是否會調整經營模式和思路?這件事帶給您的思考是什么?

孔德順：

持續(xù)了三個多月的新冠肺炎疫情，沖擊了中國經濟，挫傷了中國企業(yè)，卻也打破了企業(yè)的發(fā)展慣性。

今后，麥金地一是要加大投資力度，二是要開辟新渠道。會與大的食品生產企業(yè)合作，也會與一些在冷庫物流等基礎設施上比較有實力的企業(yè)合作，打造專屬渠道。

借著國家建設骨干網(wǎng)絡的契機，把麥金地的網(wǎng)絡融入進去，實現(xiàn)快速運轉;

同時，加大創(chuàng)新型渠道建設，比如農改超等等，這些都會為團餐發(fā)展帶來支持;

改善現(xiàn)金流，提前謀劃規(guī)避隱患。

回看馬云當初設計的阿里巴巴商業(yè)計劃書，除了“阿里巴巴”四個字，其它的都已經改變。未來，一定是創(chuàng)新者的天下。團餐人需要改變傳統(tǒng)思維習慣，善于發(fā)現(xiàn)新趨勢，積極調整應對。